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创新管理体系_如何理解《ISO 56002创新管理体系指南》第8章要求及其对于创新活动的实际影响

文章来源:中国认证认可 编辑:华道顾问

      (作者:李文远)2018年1月,我曾发表过一篇关于ISO 50501创新管理体系的专栏文章。后来,关于创新管理体系的系列标准被ISO重新编号为ISO 56000系列标准。从ISO现在将新的一轮“56000”系列标准编号分配给创新管理体系系列标准来看,ISO从战略上对于这一新的创新管理体系系列标准给予了极大重视,并将其视为与ISO 9000、ISO 14000及ISO 45000等系列标准同样的重要。

      编号为ISO 56002 的创新管理体系标准将于今年正式发布,这是一个指南性标准,意味ISO下一步将制定编号为ISO 56001的创新管理体系标准,以用于合格评定(认证)目的。同样也是在2018年1月,我曾发表的关于创新管理体系同一篇专栏文章中,其中强调了如何超越质量管理而迈向创新管理的概念。

      我们经常用这样的方法来阅读标准,即“从头一直看到尾,然后停止”。我鼓励你在第一次阅读标准的时候这样做。然而,在实施方面,我提出了不同的方法。实施创新管理是一个重大变革,重要的是通过早期成功来发起变革。而这一早期成功将体现在ISO 56002的第8章关于“创新过程”的相关要求中。

      ISO 56002第8章是创新管理体系的核心。是的,这一章从制定战略和策划文化变革开始。但是,你还会发现创新在过程中是什么样子。确定一个创新目标,不要过于雄心勃勃,而是要应对正在衰败的产品或不断失效的过程。这是一个质量工作者所熟悉的领域。要想取得预期结果,你需要一个熟悉所要解决问题的多样化跨职能专业团队来做这件事。

      在这篇文章中,我将详细介绍了《ISO 56002创新管理体系指南》标准的第8章内容,以便使大家能够了解创新过程的相关细节。标准文本内容已经过解释并以斜体表示,而我将以自己的意见和说明来扩展对这些标准文本内容的解释。

      虽然“创新过程”列在标准第8章“运行”中,但是我们在进入“过程”内容之前,标准的第8.1条款已经对策划、术语和方法做出了说明。

      8.1运行的策划和控制:从文化上看,“策划和控制”这一术语对于我们来说就是一个挑战——因为我们即将进入到一个创造性的世界。标准的第8.1条款文本内容来源于ISO关于管理体系标准的高级结构(HLS)的标准文本,那我就将其带入到创造性世界来进行解释。在这里,考虑一下你就创新领域所做出的选择——比如应对正在衰败的产品和不断失效的过程——但是应当把这些选择归结为具体“创新倡议”中的更详细细节。创新倡议是“一组协调活动,可以是一个创新项目,也可以是一个创新方案”。过程是“一组相互关联或相互作用的活动和输入,以实现预期结果”。

      “创新倡议的标准”在早期阶段将会相当宽松,“控制”这一术语只是意味着应当遵循必要的步骤,以实现所设定的预期目标。而在进行合作或外包活动时,对于“控制”的考虑就变得更加重要。在这种情况下,各个组织之间的联系将会变得更加脆弱,而风险则将会更高。

      “保持成文信息”对于在运行过程中进行学习、利用至关重要。根据这一学习结果,我们来对于创新倡议的变化进行计划。这样,如果在一项创新倡议进行期间发生意外变化,“不利影响将会得到减轻”,例如一种创新的新药就可能会产生意想不到的负面作用。

      标准第8.1条款最后附有一项注释,强调“在创造性和实验性活动中,由于不确定性程度比较高,因此需要更大的自由度。这一点可能与人们通常采用的管理作法有所不同”。

      8.2管理创新倡议:这一标准条款更详细地解释了创新倡议。一项创新倡议通常“会有一个起点和一个终点,并通过实施相关创新过程来进行管理”。这一条款还指出,一个组织将会从允许“任何人发起的一项创新倡议”中收益,只要这一创新倡议具有必要的理由。

      8.2.1总则:在实施一项创新倡议时,需要遵循若干基本做法。鉴于这是一次学习经验,“宜对范围和目标进行定期检查”,如有必要,则根据获得新的学习情况进行修订。为了实现这一目标,“一项创新倡议将需要确定相关指标”,以说明预期目标是否正在得以实现。

      “对于创新倡议进展情况的评审将要求决策者以及具备相关知识和能力的人员参与进来。”具备相关知识和能力的人员也可能需要“通过对外合作”的方式,从外部合作组织中找到。

      创新过程由一些基本步骤组成(详细内容见第8.3条款相关要求)。随着这一进程的展开,“知识产权(IP)”将会得到开发,要记住应当“对知识产权进行保护”。同时,我们还应当不断意识到可能会限制创新过程进展的“相关法律和监管要求”。

      随着学习的进展,会出现失效现象,应当对于过程的失效以及对于实现预期输出的失效进行分析。失败可以产生很好的学习效果。

      8.2.2创新倡议结构:一项创新倡议的结构可以涉及“单一的业务单位、多个业务单位,或涉及一系列外部实体之间的协作,例如供方、顾客和学术界实体等”。这种情况可能会做出获取一个外部实体或剥离出一个独立的实体的决定,也可能会采用一种例如众包的松散式结构。随着创新倡议的展开,其结构很可能会发生适当的变化。

      8.3创新过程:第8.3条款为我们给出了过程要素,这些过程要素就像我多年以来所使用的模型一样。模型和标准的主要区别在于,我将创新过程视为一个持续不断的环(很像“策划——实施——检查——处置”模型),而不是一个从开始到停止的线性过程。

      模型
      8.3.1总则:创新过程可以采取多种形式,但是都遵循5个基本步骤。在某些创新倡议中,“一个给出的步骤可能是最小的。”例如,在某些情况下,可能要求进行的确认不多,而其他步骤可能是主要活动。虽然我们可能会加快步伐来实施某一步骤,但是忽视这一步骤的有效性则是危险的。

      在一个给出的步骤中,你可能会对结果不满意,“然后再返回到上一步骤”。当然,相关步骤将会重叠。你可以期望每一步骤“都连接到管理体系中的其他过程,例如市场调查、知识产权、公司兼并、IT或产品研究等”。这就是一个体系的特性,因为体系是一组相互关联和相互作用的要素。

      8.3.1识别机遇:“通过理解对组织产生作用的外部和内部因素,来识别和确定机遇”,ISO将其称为“组织的环境”。通过理解外部因素,能够使我们“了解新出现的顾客趋势,寻找未满足市场需求并理解竞争的战略”。这也为我们指明了“新兴技术和新的知识产权方面的发展”,并应该与学习以前的创新工作经验相结合。

      收集数据和信息的工具和方法有:基础研究、扫描、访谈、人种学、众包和讨论小组。

      我们要问的问题是,“你在哪些方面浪费了时间?”或“你遇到的最大麻烦是什么?”然后,通过预期分析、标杆管理、预见活动、用户场景和风险分析等方式从数据和信息中获得知识。

      最初,我们可能只是找到了一个“具有潜在机遇的领域”,因此我们必须缩小重点范围,“并指定潜在价值及其对于潜在用户的影响”。这就使我们能够“对于一项创新倡议进行仔细研究,并确定我们的创新目的。然后,对于机遇的优先顺序可以得到确定,而且我们可以提出一个问题说明”。

      8.3.3创造概念:“我们利用问题解决方法,来开发针对相关机遇的解决方案。”传统的问题解决方法所采用的分析技术,遵循以下通用步骤:
      1.定义问题;
      2.应用临时解决方案;
      3.收集数据;
      4.分析数据;
      5.选择并应用解决方案;
      6.监视有效性。
      这种办法通常会导致保留现有的过程并修复一个破损的步骤,或对相关要求做进一步说明。创新者则已经进入到“创造性的问题解决状态,或构思寻找新的想法,而这些新的想法是针对相关挑战的根本性解决方案”。发散式思维有助于创造新的根本性解决方案。

      有许多方法,例如头脑风暴、头脑写作、聚类或SCAMPPER(替代、合并、改变、修改、用于另一用途、消除和换掉)等方法。这些方法取得成功的关键是一个明确而经过商定的问题说明。我们“记录下想法”,并寻找到许多替代方案。我们“使用如何容易复制、如何可行、如何令人满意以及他们有多大风险的标准,来缩小我们的想法范围”。在这一点上,我们“来检查任何知识产权的侵权情况”,并看看我们是否需要“对自己的知识产权进行保护”。

      我们开发“初始的价值主张,并开发了交付解决方案的业务模型”。对于这一概念,仍然存在几个“关键不确定性”,因此这一概念“还需要做进一步确认”。

      8.3.4确认概念:初始的概念解决方案可能会有几个,现在“通过分析研究、试点或实验来进行测试”。测试工作“从最关键的不确定性或假设开始”,其目的是“量化风险,获取知识,并减少不确定性”。早失败,快失败,争取在产生重大成本之前做到这一点。即使是试点也不应该在没有适当概念模型的情况下进行。需要应对的典型不确定性包括:
       与潜在顾客的相互作用——他们会喜欢这个主意吗?
       合作伙伴风险——这些合作伙伴可靠吗?
       内部资源——特别是资金。
       技术和法律问题——知识产权保护。
      上市时间——我们能提出和推销这个想法吗?
      确认概念这项工作是需要反复来做的。从这项工作中学习到的知识,可用来对相关概念进行改进。

      8.3.5开发解决方案:利用确认所获得的知识,“开发工作解决方案”。开发人员关注的首要重点是易于使用和上市速度。如果我们正在制造有形产品,我们希望制造取得尽可能高的效率。这一产品开发最好“通过与潜在顾客、供方或分包商的合作”来进行。对此,可能会要做出“获得一个关键性合作伙伴”的决定,还可能会做出“将新产品外包出去或授权给一个第三方组织”的决定。

      “我们降低下游风险,例如用户接受,以及与B2B顾客的预算周期。对于上游,合作伙伴的能力是主要风险。”我们继续“监视新的IP地址注册,以避免侵权”,“如果我们创建的新IP地址需要保护,那么我们就要采取必需的步骤来注册我们所创建的新IP地址”。

      这样,我们开始“计划交付解决方案所需的能力”。

      8.3.6部署解决方案:我更喜欢用“交付(deliver)”一词来描述部署解决方案。“部署(deploy)”一词更多是具有多层次公司所使用的语言,听起来很呆板。部署解决方案这一步骤,就是我们将易于交付和易于使用的解决方案交到顾客手中并快速完成。

      我们通过使用在第8.3.4条款和第8.3.5条款中所开发的价值主张和业务模型来做到这件事,并将对话从特点切换到好处。这一点通常会成为市场营销和销售人员的强项所在。我们越早让市场营销和销售人员参与到开发阶段,他们就会越能够有效地掌握相关知识和信息。

      关键指标将是采用率、用户满意度和供方绩效。由于这些数字能够显示出相关结果,可测量性就成为一个关键问题,许多人都跌倒在这个终点线上,并进而让竞争对手获得了他们的生意。

      那些忽视可测量性的人从来就没有创造出成功的新产品。从个人经验来看,金钱和人员是你要进行测量的两个主要问题。如果你没有金钱,你就会破产。如果你没有人员,你的顾客就会去找别的竞争伙伴啦——因为你不能交付。

      最后,请记住我最喜欢这样定义“创新”:“创新就是让人快乐的新生事物”。

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